Vorrei precisare subito che i requisiti delle norme ISO sui sistemi di gestione non richiedono nessuna attività di riorganizzazione dei processi, di reingegnerizzazione, ne di modifiche che non siano quelle necessarie per adeguare i processi ai specifici requisiti delle norme.
Non è quindi mia intenzione proporre attività aggiuntive al nostro percorso, l’azienda è ovviamente libera di decidere di accompagnare l’implementazione di un sistema di gestione anche ad attività di riorganizzazione / reingegnerizzazione dei processi.
Quello che dobbiamo fare è una “fotografia” dei processi, diciamo una fotografia a colori, non un analisi al microscopio ma nemmeno una foto in bianco e nero.
Questo perché se dobbiamo tenere sotto controllo i processi, ed assicurarne l’efficacia, è necessario conoscerli.
Le norme ISO non definiscono ne richiedono metodi specifici da adottare per procedere a quest’analisi, ogni azienda è libera di effettuare questa attività come meglio crede, strumenti semplici ed efficaci posso essere:
- le check-list per l’identificazione di alcune caratteristiche dei processi,
- i diagrammi di flusso per la loro schematizzazione,
- le mappe del processo.
I diagrammi di flusso o le mappe potrebbero essere impiegati non solo per l’analisi dei processi ma anche come efficaci strumenti per la loro documentazione.
Questa attività non deve essere fine a se stessa, non deve essere fatta solo con lo scopo di documentare i processi, ma deve essere fatta in modo critico, semplice ma critico, per identificare bene l’attuale stato dei processi, i loro punti critici e di possibile miglioramento. Inoltre servirà, nel prossimo step per valutare la conformità ai requisiti delle norme ISO di riferimento.
Qual’è il grado di dettaglio?
Questa è una domanda fondamentale.
Per rimanere in ambito fotografico, ci dovremmo chiedere ora con quale dispositivo fare la nostra foto: una macchina professionale o è sufficiente il telefonino, con o senza zoom?
Qui non c’è un unica risposta che possa andare bene in tutte le aziende, e nemmeno una che possa andare bene per tutti i processi all’interno della stessa azienda.
Per esempio, nell’elencare le attività che costituiscono un processo a quale livello mi devo fermare? È sufficiente individuare le macro-attività o è necessario arrivare ad individuare ogni singola operazione che un operatore svolge nell’ambito di quel processo?
Questo dipenderà da diversi fattori: la criticità del processo, la competenza del personale, il livello di conoscenza/padronanza del processo, i problemi che lo stesso ha già evidenziato, il controllo che poi voglio attuare sul processo stesso, ecc.
Per alcuni processi si renderanno necessari maggiori dettagli, per altri potrà risultare sufficiente uno schema generale, in funzione degli obiettivi che ci siamo dati.
È difficile quindi dare una regola generale, ciò che va fatto, a mio avviso, è definire prima di iniziare questa attività, dove vogliamo arrivare, e considerando alcuni fattori quali:
- criticità del processo,
- livello di competenza del personale coinvolto,
- conoscenza del processo,
- attuali problematiche che il processo ha o genera,
- documentazione del processo,
- decidere a priori lo strumento da utilizzare ed il grado di dettaglio (cioè il risultato dell’analisi), anche differenziandolo tra un processo ed un altro.
Facciamo un esempio.
Dobbiamo analizzare il processo di gestione di un ordine di un azienda che si occupa della vendita di prodotti di ricambio e di consumo per attività di manutenzione.
Il processo è indubbiamente critico, ma il personale che si occupa di queste attività è molto competente, ed ha una grande esperienza, inoltre tutto il processo è già supportato da un software dedicato che guida l’operatore nello svolgimento delle attività.
Considerando la competenza del personale, la sua esperienza, e la presenza del software, possiamo decidere che non sia necessaria una analisi di dettaglio nei minimi particolari del processo.
Si decide quindi di analizzare il processo attraverso:
- la sua identificazione e la definizione degli obiettivi del processo,
- la schematizzazione in un diagramma di flusso (attività e loro sequenza) delle attività,
- l’identificazione degli elementi in ingresso (e da dove arrivano) ed in uscita al processo (e dove sono destinati),
- la definizione di chi sono le persone coinvolte e le competenze necessarie,
- la determinazione delle attuali risorse impiegate in termini di: attrezzature, strumenti, software, conoscenze,
- l’indicazione di chi è il responsabile del processo,
- la documentazione attualmente impiegata per la gestione del processo.
Ora, in questo caso decidiamo di fermarci qui, di limitare l’analisi a queste informazioni.
Una situazione iniziale diversa, quale ad esempio la necessità di impiegare nel processo, con una certa frequenza, nuovo personale, potrebbe richiedere un maggior dettaglio nella definizione delle specifiche attività del processo, magari con una loro descrizione scritta per la successiva elaborazione di istruzioni di lavoro documentate a supporto del personale, oppure la determinazione delle competenze di base necessarie per la selezione del personale e per definire la formazione iniziale dello stesso, non necessaria nel nostro esempio in quanto il personale ipotizzato era già esperto.
Ecco come la singola situazione aziendale determina un diverso approccio a questa fase del percorso di implementazione del sistema di gestione, l’attuale stato dei processi, ma non solo anche le necessità dell’azienda, gli obiettivi definiti, possono richiedere modalità e tecniche diverse per affrontare questo step.
Nella proposta
laqualitàpossibile.com questo è uno degli step dove la flessibilità della consulenza risulta determinante per la buona riuscita del progetto.
